You are viewing cyberspaceman

Per Aspera Ad Astra
 
[Most Recent Entries] [Calendar View] [Friends]

Below are the 3 most recent journal entries recorded in cyberspaceman's LiveJournal:

    Sunday, April 16th, 2006
    5:37 pm
    Microsoft создаст социальный поиск
    MSN планирует запустить социальный поиск и сервис "вопросов и ответов", которые попытаются конкрировать с сервисами MyWeb и Answers предлагаемыми Yahoo. В BusinessWeek вышла статья "Microsoft Gets Social" посвященной планам MSN по созданию социального сервиса:

    Microsoft планирует в ближайшие месяцы запустить социальный поиск в режиме "вопрос-ответ", говорит Justin Osmer, ведущий менеджер MSN. Это позволит пользователям адресовать свой вопрос конретному сообществу, например, группе друзей, а не просто получать автоматически сформированный список результатов универсального поисковика.

    В статье Osmer добавляет, что проведенные Microsoft исследования показали, что универсальный поиск не в состоянии дать содержательный ответ на половину поисковых запросов, и что новый социальный поиск MSN будет "одним из ключевых проектов" для MSN Search. В статье также утверждается, что Microsoft ведет переговоры о приобретении двухгодовалого пионера социального поиска Eureka:

    Работа над социальным поиском, по-видимому, не ограничится новым сервисом. Как узнал BusinessWeek Online из информированных источников Microsoft ведет переговоры о приобретении или установлении партнерских отношений с двухгодовалым стартапом Eurekster.com, специализирующемся на социальном поиске. Представитель Microsoft отказался комментировать это утверждение.
    Eurekster по сути дела объединяет универсальный поиск Yahoo с информацией собираемой с различных сайтов с социальными сетями, таких как Friendster.com. Благодаря технологии Eurekster пользователь Friendster-а, запросивший, например, "уход за кожей" получит результаты отражающие отзывы и предпочтения некоторой наперед заданной группы, будь то его друзья, соседи, или другая соответствующая ему группа, например, беременные женщины.


    Интерес к социальному поиску обусловлен тем, что:

    Социальный поиск обладает большим потенциалом прибыльности, чем обычный поиск. Исследования Yahoo показали, что пользователи часто используют социальные сети для поиска коммерческой информации. "Это транзакционные запросы", говорит Horowitz. "На них можно заработать". Что означает, что рекламодатели, возможно, будут готовы заплатить больше за появление их рекламы в связи с запросами, имеющими социальную составляющую.

    А вот Aaron Wall считает что социальный поиск переоценен по следующим причинам:

    * Поскольку люди лучше справляются с ответом на вопрос и смогут указать именно то, что нужно задавшему вопрос, размещенные рядом рекламные объявления будут гораздо меньше актуальны.
    * Многие люди стесняются показывать свою некомпетентность большому количеству людей. Многим может казаться, что задавая вопросы они будут выглядеть глупо.
    * Большинство представляющих ценность запросов, ответ на которые до сих пор невозможно найти в интернете, скорее всего касаются личных или конфиденциальных вопросов.

    И все-таки с учетом того, что у MSN есть такая сверхпопулярная социальная сеть как MySpaces, перспективы у сервиса есть. Остается только надеятся, что он не будет клоном Yahoo Answers.

    via searchenginejournal

    Current Mood: thoughtful
    Thursday, February 23rd, 2006
    12:40 pm
    Откровенно субъективная оценка производительности, часть 2


    Как и обещал переходим собственно к соображениям о том, что же можно сделать чтобы преодолеть проблемы с "объективными" оценками производительности.

    Что же это за зверь такой "откровенно субъективная оценка"? Как ее проводить?

    К счастью проводить ее не так уж и сложно. Попросите подчиненных помочь вам в составлении списка проблем, требующих исправления в течение года. В результате может получиться, например:

    1. кому-то необходимо поднабраться опыта в "боевых" условиях;
    2. нужно снизить нагрузку на ключевых работников;
    3. нужно увеличить прозрачность хода проектов для всех участников и при этом не погрязнуть в бюро кратии и информационном шуме.

    Как только вы сформируете такой список, можно переходить к составлению плана. В приведенном примере, можно довольно просто одновременно решить первые две проблемы. Нужно часть задач ключевого работника переложить на новичка - это конечно же потребует некоторых усилий и в ближайшей перспективе не даст существенного выигрыша. Но решение этой задачи направлено в будущее. Даже сама по себе постановка таких (нацеленных на будущие результаты) задач становится возможной только благодаря тому, что оценка прошлого перестает быть единственной целью оценки производительности.

    Следующая часть оценки, касающая вознаграждения, также должна "смотреть в будущее". Вознаграждение должно основываться на оценке отдачи от работника в ближайшие несколько месяцев (такой подход кстати говоря очень сильно перекликается с идеей троичных индексов производительности в качестве основы принятия управленческих решений, разработанной Стаффордом Биром - я еще как-нибудь вернусь к этому вопросу).

    Чтобы оценить возможности каждого работника, надо ответить себе на простой вопрос "Какие задачи я мог бы спокойно ему(ей) доверить в течении ближайшего полугода, и с которыми ему(ей) вполне по силам справится?" и "Какие задачи я бы в первую очередь доверил ему(ей)?". Набор задач конечно же варьируется в зависимости от области деятельности, соответственно должны варьироваться и вопросы - именно поэтому менеджерам надо разбираться в своей области, и если они в ней разбираются - то постановка и ответ на этот вопрос им вполне по силам.

    Как только вы определитесь с предварительными ответами на эти вопросы для каждого работника и набора ваших задач, следует обсудить их с каждым из ваших работников. Вместе с работником вы должны прийти у согласию о том, какую именно ценность он может принести в ближайшие полгода (год). Кроме того, что вы укрепите отношения со своими подчиненными, вы еще обнаружите способы принести больше пользы как менеджер, за счет устранения факторов препятствующих успеху ваших сотрудников. И наконец, вознаграждение должно определяться исходя из уточненных таким образом прогнозов полезности.

    Теоретическое обоснование

    Такой подход имеет очень простое теоретическое обоснование. Большинство людей довольно хорошо чувствует ложь. Любая претензия на "объективность" отдельных лиц или процессов в целом - это явная ложь. Это признак скрытой необъективности. Объективность вообще недостижима для людей, поэтому надо смириться со своей субъективностью и обратить ее себе во благо. Вместо того, чтобы разрабатывать системы, ограничивающие ее влияние, надо тренировать и развивать нашу субъективность.

    С точки зрения управленческой кибернетики, этот вывод еще более прозрачен - любая формализованная система оценки обладает несоизмеримо меньшим разнообразием (количеством возможных состояний, см. Эшби "Введение в кибернетику"), чем наше мышление. Этого разнообразия заведомо недостаточно, чтобы сколько-нибудь адекватно описать все возможное разнообразие в способностях и действиях людей - наших сотрудников.

    Я полагаю, что оценка деятельности, честно признающая свою субъективность проявляет гораздо больше в обоих ее участниках, чем оценка пытающаяся быть объективной. Если менеджер неадекватно оценивает ситуацию, это быстро вскроется. Если у работника недостает способностей необходимых в будущем, это тоже вскроется. И если работник "неограненный алмаз", которому только нужен шанс проявить себя, у адекватного менеджера будет инструмент выявить это и предоставить ему такой шанс.

    И наконец, такая методика заставляет менеджера оценивать работника целиком, а не только навыки/способности непосредственно связанные с целями компании, что позволяет принимать во внимание "нематериальный" вклад работника в процесс.
    Friday, February 17th, 2006
    2:31 am
    Откровенно субъективная оценка производительности

    Набрел сегодня на интересный сайт - Information Technology Dark Side (умеют кстати американцы придумывать звучные названия).  Очень понравилась одна из статей - "The Honestly Subjective Performance Review". В крупных компаниях у нас таки активно внедряют опыт старших товарищей, так что эта тема актуальна и у нас.

    Итак, каким же образом менеджер обычно оценивает работу своих сотрудников за период? Какие именно данные за год нужно использовать чтобы "ранжировать" работников и определить их вознаграждение? Обычно этот вопрос решается следующим образом: необходимо определить набор целей компании и сравнить результаты полученные работниками в их разрезе. Собственно цели обычно определяются на самом верху, где-то по пути вниз определяют критерии оценки работы на соответствие им. В результате может получится что-то вроде (на примере Project Manager):

    - Использование стандартных процессов и практик управления проектами;
    - Завершение проектов в срок и в рамках бюджета;
    - Профессионализм в общении при любых условиях;
    и так далее...

    Далее можно гляди на эти цели, обдумать прошедший год и затем присвоить каждому работнику оценку по каждой из целей, на основе своих оценок (мне лично доводилось заполнять такие формы на аттестацию). Эти оценки обычно должны показывать насколько каждая из этих целей выполнена, и соответствуют набору вариантов вроде "выполнена", "НЕ выполнена", "перевыполнена", "сильно перевыполнена", "почти выполнена" и т.д. Потом на основе этих оценок определяется сумма увеличения ЗП и другие бонусы.

    Причины, по которым такой метод оценки не дает хорошеих результатов:

    1. Оценки производительности оценивают прошлые достижения, тогда как на самом деле необходима оценка будущих возможностей. Когда компания нанимает работника, предлагаемая ему ЗП основывается не результатах предыдущего года. У компании попросту нет никаких объективных данных о предыдущих результатах кандидата. Вместо этого уровень предлагаемой ЗП основывается на оценке пользы, которую кандидат принесет придя в компанию. Системы вознаграждения опирающиеся на прошлые результаты непродуктивны поскольку работник уже получил вознаграждение за выполненную работу - свою зарплату.

    2. Степень выполнения целей на самом деле не коррелирует с добавленной стоимостью создаваемой работником. Цели - не очень эффективный способ измерения производительности, даже если они хорошо прописаны (что само по себе встречается нечасто). Если же они плохо прописаны - то оценивать с их помощью просто невозможно. Посмотрите на упомянутые выше цели, разве формальное улучшение и выполнения принесет пользу организации? Конечно, можно начать выполнять проекты в два раза раньше дедлайна просто увеличив оценки сроков в 2 раза, можно изобретать/внедрять новые методики управления проектами и утешать команду при провалах... но станет ли компании от этого лучше?

    3. Оценка исходя из выполнения целей оскорбительна для умных людей. Этот подход изначально разрабатывался с благой целью создания объективной системы вознаграждений. К сожалению даже простейшие задачи очень сложно измерить сколько нибудь точно. В конечном итоге оценки производительности превратились в ширму объективности, за которой скрывается полная субъективность 5-10 страничного перечисления разрозненных фактов иллюстрирующих успехи или неудачи работника.

    4. Глубокий анализ производительности потребовал бы от менеджеров слишком много времени. В результате многие работники сами пишут оценки своей работы, которые их менеджеры бегло просматривают и совершенно произвольно оценивают. Или менеджер пишет несколько шаблонных отзывов, которые потом повсеместно использует. Оба варианта совершенно бесполезны.

    5. Оценки производительности сотрудников часто страдают из-за проблем менеджмента. Вместо того, чтобы просто (отчасти неявно) перекладывать вину на работника, надо выявлять эти проблемы и бороться с ними.

    6. Системы вознаграждения опирающиеся на прошлые результаты также оскорбительны. Необходимость ждать по году вознаграждения (или наказания) за проделанную работу просто глупо. Работникам должны платить в соответствии с оценкой их ценности сейчас, а не в прошлом году. Если работник получает чем он стоит - у него будет постоянное искушение сменить компанию.

    7. Оценка исходя из выполнения целей совершенно не принимает во вниманиенематериальный вклад сотрудников. Некоторые работники делают всех вокруг лучше, а другие - хуже. Оба этих типажа равномерно распределены по всему спектру производительности. Нематериальные ценности просто упускаются из внимания.

    Итак, как же преодолеть все эти недостатки? Как превратить оценки производительности в нечто полезное? У меня есть некоторые соображения по этому поводу, которые я изложу в следующем посте, а пока приветствуются любые Ваши предложения :)

    Current Mood: thoughtful
Бюро онлайн переводов   About LiveJournal.com